ปัจจุบัน การสื่อสารเป็นทักษะสำคัญที่ทุกผู้บริหารให้ความสนใจ โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่หลังการระบาดของ COVID-19 หลายบริษัทมีการปรับตัวทั้งการเลย์ออฟพนักงาน การทำงานจากบ้าน หรือแม้กระทั่งการควบรวมกิจการ ซึ่งทำให้การสื่อสารภายในองค์กร (Internal Communication) กลายเป็นหัวใจสำคัญในการรักษาขวัญกำลังใจของทีม ในขณะเดียวกัน การสื่อสารภายนอก (External Communication) ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน โดยเฉพาะในยุค “New Normal” ที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารต้องหาวิธีในการเล่าเรื่อง (Storytelling) ที่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้
วันนี้เรามีโอกาสได้พูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ คือ “พิริยะ กุลกาญจนาชีวิน” ผู้ก่อตั้ง Glow Story และ License Holder ของ TEDxBangkok
Q: ทำไมการสื่อสารจึงสำคัญต่อผู้บริหารและองค์กรในปัจจุบัน?
พิ: การสื่อสารเป็นทักษะสำคัญสำหรับผู้บริหาร เนื่องจากช่วงนี้หลายองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากหลังการระบาดของโควิด-19 ไม่ว่าจะเป็นการเลิกจ้าง การทำงานจากที่บ้าน หรือการควบรวมกิจการ ทำให้การสื่อสารภายในองค์กร (Internal Communication) มีความสำคัญอย่างยิ่ง นอกจากนี้ การสื่อสารภายนอก (External Communication) ก็สำคัญเช่นกัน เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป ผู้บริหารต้องใช้การเล่าเรื่อง (Storytelling) เพื่อบรรลุเป้าหมาย
Q: อะไรคือ PVP และทำไมจึงเป็นแนวคิดสำคัญในการสื่อสารขององค์กร?
พิ: PVP หมายถึง 3 ปัจจัยสำคัญในการวัดผลขององค์กร ได้แก่
1. Profit: กำไรหรือรายได้ขององค์กร ซึ่งเป็นพื้นฐานที่ช่วยให้องค์กรอยู่รอด
2. Value: คุณค่าและเป้าหมายที่องค์กรมอบให้กับสังคม เช่น การสนับสนุนการศึกษา หรือการสร้างผลกระทบเชิงบวกในด้านสิ่งแวดล้อม
3. People: การพัฒนาศักยภาพของคนในองค์กร ให้พนักงานได้เรียนรู้และเติบโต
การตั้งเป้าหมายด้าน PVP จะช่วยให้องค์กรสามารถสื่อสารได้อย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ
Q: องค์ประกอบสำคัญของการสื่อสารที่ดีคืออะไร?
พิ: การสื่อสารที่ดีประกอบด้วยหลัก KFC:
1. Key Message: สารหลักที่ต้องการสื่อ ต้องเป็นประโยคที่ชัดเจนและจำได้ง่าย
2. Find Your Story: การเล่าเรื่องที่มีแก่นชัดเจน เป็นเหมือนกระดูกสันหลังของเรื่อง
3. Call to Action: การกระตุ้นให้ผู้ฟังลงมือทำตามที่ต้องการหลังจากการสื่อสาร
Q: ปัญหาที่พบในการประชุมคืออะไร?
พิ: ปัญหาที่พบบ่อยคือเมื่อมีการเสนอความคิดเห็นในที่ประชุม บางครั้งจะมีคนแสดงอาการไม่พอใจ หรือพูดว่าไม่ดี ทำให้เกิดความรู้สึกที่ไม่สร้างสรรค์ และอาจทำให้บรรยากาศในที่ประชุมไม่ดี
Q: การจัดการปัญหาในสถานการณ์แบบนี้ควรทำอย่างไร?
พิ: ควรจัดการโดยการแยกคนที่มีความขัดแย้งออกมาพูดคุยเป็นรายบุคคล เพื่อทำความเข้าใจและช่วยให้แต่ละคนเห็นว่าทุกคนมาด้วยเจตนาดีเพื่อทำให้งานออกมาดี
Q: สิ่งที่ควรทำในฐานะผู้นำคืออะไร?
พิ: ผู้นำควรหาจุดแข็งและความตั้งใจที่ดีของแต่ละคน เพื่อสร้างแรงบันดาลใจและให้คำชมอย่างสร้างสรรค์ ซึ่งจะช่วยให้ทีมมีพลังบวกและรับรู้ว่าตนเองมีคุณค่า
Q: การใช้คำติหรือ Feedback ที่ดีควรเป็นอย่างไร?
พิ: ควรเริ่มด้วยคำชมในส่วนที่ทำได้ดี ก่อนที่จะให้คำแนะนำหรือเสนอแนวทางการพัฒนาเพิ่มเติม นอกจากนี้ควรให้คำแนะนำอย่างละเอียดเพื่อช่วยให้เห็นแนวทางแก้ไขที่ชัดเจน
Q: ความสำคัญของการรับฟัง Feedback จากทุกคนคืออะไร?
พิ: การรับฟัง Feedback จากทุกคนในทีมไม่ว่าจะเป็นคนที่มีตำแหน่งเล็กหรือใหญ่ จะช่วยให้ได้มุมมองใหม่ๆ ที่อาจนำไปสู่การปรับปรุงที่มีประสิทธิภาพในองค์กร
Q: องค์กรควรเปลี่ยนจาก Top-Down ไปสู่ Bottom-Up อย่างไร?
พิ: การให้พื้นที่และการสนับสนุนให้พนักงานระดับล่างแสดงความคิดเห็น และแบ่งปันประสบการณ์ที่มีค่า จะช่วยให้องค์กรพัฒนาไปในทิศทางที่ดีและสร้างการมีส่วนร่วมที่แท้จริง
Q: การนำเสนอของคุณในองค์กรเปรียบเสมือนอะไร?
พิ: หากเปรียบเทียบ ผมมองว่าเหมือนเรือชูชีพที่ทุกคนในองค์กรต้องพายไปในทิศทางเดียวกัน ผมอาจเป็นคนคอยดูแลความเรียบร้อย ตรวจสอบว่าสิ่งต่าง ๆ เป็นไปตามแผน และช่วยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ให้แน่ใจว่าเรือจะไม่หลงทาง
Q: คุณได้เรียนรู้อะไรจากการช่วยให้พนักงานค้นพบศักยภาพของตัวเอง?
พิ: การตั้งคำถามอย่างตรงจุดทำให้พนักงานเริ่มเห็นคุณค่าของตัวเองชัดขึ้น ผมจำได้ว่ามีครั้งหนึ่งในการจัดเวิร์กช็อป พนักงานฝ่ายบัญชีผู้เงียบขรึมและไม่ค่อยพูดจากับใคร คิดว่าตัวเองเป็นเพียงคนทำงานเบื้องหลัง แต่เมื่อเขาได้ใช้เทคนิคการเปรียบเทียบตัวเองกับกองหลังในทีมฟุตบอล ทำให้เขาตระหนักว่าหน้าที่ของเขามีความสำคัญต่อองค์กรพอ ๆ กับการทำประตูของกองหน้า มุมมองนี้เปลี่ยนวิธีที่เขามองตัวเองและการทำงานอย่างสิ้นเชิง
Q: คุณแก้ไขปัญหาในองค์กรช่วงวิกฤติโควิดอย่างไร?
พิ: ช่วงวิกฤติ ผมใช้วิธีการเปิดเผยความอ่อนแอของตัวเอง ผมยอมรับกับทีมว่า “ผมไม่รู้เหมือนกันว่าเราจะผ่านเรื่องนี้ไปได้อย่างไร” สิ่งนี้ทำให้ทีมเริ่มร่วมมือกันแก้ปัญหา มันไม่ใช่การหาคำตอบคนเดียว แต่เป็นการตั้งคำถามร่วมกัน และจากนั้นไอเดียและโปรเจกต์ใหม่ ๆ ก็เกิดขึ้นอย่างมากมาย
Q: วิธีการประชุมของคุณเปลี่ยนไปอย่างไร?
พิ: ผมได้แยกการประชุมออกเป็นสองโหมด: โหมดระดมความคิด (Ideate) และโหมดคัดกรองไอเดีย (Critique) การแยกสองโหมดนี้ออกจากกันทำให้ไอเดียใหม่ ๆ ไม่ถูกปิดกั้นตั้งแต่ต้น และยังช่วยให้ทุกคนสามารถฟุ้งเต็มที่ก่อนที่จะมาทบทวนและปรับปรุงกันในภายหลัง
Q: คุณคิดว่าผู้นำควรทำอย่างไรในช่วงวิกฤติ?
พิ: ผู้นำในช่วงวิกฤติต้องไม่กลัวที่จะเปิดเผยความไม่รู้ของตนเอง และไม่จำเป็นต้องมีคำตอบสำหรับทุกอย่าง แต่ควรตั้งคำถามที่ถูกต้องและสร้างบรรยากาศที่ทุกคนรู้สึกว่าพวกเขามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา
Q: ลูกน้องควรสื่อสารกับหัวหน้างานอย่างไร?
พิ: ลูกน้องควรเข้าใจสไตล์การทำงานของหัวหน้า เช่น หัวหน้าชอบการสื่อสารแบบตรงๆ หรือเน้นข้อมูลเชิงลึก ควรจัดลำดับความสำคัญในการทำงานให้ชัดเจน บอกหัวหน้าได้ว่าเรื่องไหนต้องรีบแก้ และเรื่องไหนจัดการได้เอง การสื่อสารแบบนี้ช่วยลดภาระการตัดสินใจของหัวหน้าและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกัน
Q: ผู้นำควรทำอย่างไรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร?
พิ: การเปลี่ยนแปลงในองค์กรต้องเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไป การดีดนิ้วเพียงครั้งเดียวไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหญ่ได้ ผู้นำควรสนับสนุนทีมให้เติบโตและพัฒนาตัวเอง ค่อยๆ สร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยความเข้าใจและให้เวลา
